文：梁哲華（品牌邊境教練、品策方舟有限公司）
上市餐飲集團面臨「季度成長」的財報壓力，最常見的兩條解方，一條是由內部增長，孵化或延伸多品牌，接觸不同客群與價位帶；另一條是外部擴張，用併購模式放大營收與市占率，再靠整合做出綜效。多品牌策略市場更廣、營收增長、共享後台可降低成本與分散風險，但真正的困難與挑戰在於組織因應發展策略的調整。
多品牌的光與影：三種典型組織
早期擴張經常使用「集中制組織」，也就是同一總部組與營運系統，服務多個子品牌，適合單一品類的快速複製期。採購、配送、訓練與行銷都由總部一套人馬負責，速度快費用低。把流程、菜單、補貨與配送排程標準化，訂出費用上限與配送滿載率，每月檢查成本佔比、人力效率與回本時間。風險是部門間溝通成本高，門市服務深度不夠，且品牌易趨於同質化。集團發展至中期則轉型為「矩陣制組織」總部中央治理，保留財務、人資、採購、稽核與數據等共用單位，各品牌設立研發、營運團隊與專責單位，各自掌握產品與行銷。優點是兼顧效率與差異，缺點是權責與邊界容易產生誤解。後期發展成「矩事業群組織」每個品牌都是獨立的利潤中心，總部負責資源分配。好處是效率敏捷彈性高；風險是資源可能重複投入、團隊文化與作法不一。
圖／翻攝 未來流通研究所
以各餐飲集團為例
- 王品餐飲集團（多品類矩陣）
王品的核心做法是用「價格帶 × 品類」的矩陣管理品牌組合：把牛排、火鍋、燒肉、簡餐等放進座標，明確定義每一格的任務與邊界，避免自家品牌互打。中央層級守治理、人資、教育訓練、採購與食材規格，品牌端則保留行銷節奏、產品開發與社群語調；當品牌數過多、邊界開始模糊時，王品會啟動品牌收斂，汰弱留強。
- 築間餐飲（單品類多品牌＋跨品類測試）
築間以「單品類多品牌」起家：火鍋不同價位與風格分線，搭配集中採購、中央廚房與 SOP 輸出，快速放大據點密度。這種結構在成本與速度上具優勢，但也帶來兩個風險：品牌同質化與後台承載力。對此，築間採「強中台、前台差異化」策略——把供應鏈、教育訓練與菜單基礎配方拉回中央，門店端專注體驗與場景。2025 年推出「麟德殿牛肉麵」，意在測試火鍋以外的中式麵食賽道、延伸時段與客群，降低單一品類風險
- 六角國際（國際化平台＋併購）
六角以 Chatime（日出茶太）的國際化為主軸，結合直營、加盟與品牌授權，建立跨市場的門店與供應網。近年併入翰林茶館體系，形成「手搖飲 × 專業茶館」的雙品牌結構：前者強外帶與海外擴張，後者長於百貨餐飲與茶食文化，兩者在採購、研發與品牌敘事上可做分工與互補。國際化平台的好處是能用同一套出海能力複用多品牌，但風險在於各地授權合約、產品標示與食安規範差異。
- 八方雲集（聚焦主品牌＋有限延伸）
以中央工廠、標準化流程與夜配物流支撐高密度展店，原物料規格化、半成品比例精算、門店工序極簡化，再用加盟管理與教育訓練確保一致交付。主品牌的鍋貼、水餃形成穩定現金流與可預期毛損、人效，延伸品牌如「梁社漢排骨」「芳珍蔬食」「丹堤咖啡」。八方在海外市場採取「先建供應鏈」的審慎步伐。
- 全家國際餐飲（平台協同＋多品牌運營）
全餐為全家便利超商投資的子公司，由零售跨入餐飲市場，主攻「日常個人食」之剛性需求，與全家便利商店跨通路合作，將營運平台綜效發揮極大化，四溫層冷鏈與中央採購壓低成本，全家會員體系與 FamiPoint 驅動到店、點數互通等互相帶動客流、禮物卡流通將龐大會員優勢成功轉化門市業績。目前聚焦三大品牌，大戶屋（日式定食、家庭/上班族的日常正餐）店家數與營收表現逐年成長，BBQ CHICKEN（年輕族群社交聚餐）、自創IKIGAI 燒肉（中高客單、個人燒肉套餐）。通路方面選擇以家庭客為主的百貨公司，長居商場店鋪效之冠。
品牌併購的機會與威脅
併購是更快的捷徑，財報數字也最漂亮，據點增加、營收放大、品牌組合更完整。六角國際把 Chatime 的國際通路與管理系統，和翰林茶館這種具文化資產的在地品牌放在一起，讓兩條線有協同上游共用採購降低成本、產品線分工與價位帶互補。跨境併購案例更能看出「共生式擴張」的樣貌，2021 年 11 月菲律賓快樂蜂（Jollibee Foods）入主台灣手搖飲迷客夏（Milksha）51% 股權；2025 年 1 月再由過子公司迷客夏取得台灣餐飲品牌「雙月」70% 股份，保留原團隊經營自主，透過國際餐飲集團與在地成功品牌合作，為品牌國際化帶來強勁動能。國際集團以資本、供應鏈、海外通路與治理框架放大在地品牌，讓品牌維持原生語言與粉絲黏性，同時獲得國際化的速度。然而品牌併購的風險，在於單店經濟判斷失真產生「成長幻覺」。
圖／翻攝 雙月食品社官網
結論：共享有邊界，讓品牌複利成長
每種組織模式各有利弊，而各餐飲集團企業文化、規模、資源配置與發展策略皆不同、集團旗下品牌要能發展出自己的語言、風格與節奏，更要能貫徹總部指令與企業文化。追求營收曲線的同時，更重要的是守住獲利結構，以單店經濟、毛利、人效與回本期為硬指標，替集團創造利潤。
只看營收增長與展店速度，忽略租金佔比、人效、損耗等營運成本，讓品牌價值被高估。組織權責不清與文化不合，中央與品牌端權限重疊等。併購或許能買到營收，卻不不一定買到利潤，結果終究會反應在財報上。在不同市場週期與發展階段，組織需要持續檢視「共享與獨立」的界線，以數據驅動決策不定期滾動檢討，讓總部協作更順暢、資源投放更精準，最終把組織管理與經營效益拉到最大化，讓成長才不會成為壓力，而會成為可預期的獲利曲線。
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